お客様満足度向上支援サービスは、お客様の生の声を集め、このデータベースから課題の発見と解決のヒントを探り出し、結果をマーケティングや業務改善、経営戦略に結びつけていくことができるITサービスです。
データマイニングやテキストマイニングを駆使した分析と評価を行ない、レポートの提供のほか、コンサルティング、CRMシステムとの連携までサポートします。

分析結果が高い精度を保つためには、理論上必要なデータ総数を確保することが重要なため、高い回収率が見込めるアンケート作成が第一ステップとなります。
ホテル日航東京が客室に備えていたアンケート用紙は、グループホテル共通の仕様のもので開業以来10年間使い続けてきたものでした。回答の選択肢が4段階など質問の幅が浅いこともあり、フロントでの投函や後日郵送で得られたものは、これまで、お客様満足度を前年対比で計ったり、クレーム管理に利用していました。

総支配人室部長(兼)顧客サービスグループ長の葛西雄一氏はお客様満足度向上支援サービスで作成されたアンケートについて、当初お客様に書いていただけるのかどうか不安があったと語ります。
「細かく質問していますし、以前は一か所だけだった自由回答欄も随所に用意されていました。回答数が減ってもしょうがないと腹をくくりました。それが、いざスタートしたらすぐに回答率が2倍に跳ね上がり、2007年1月は従来の3倍にまでなりました。驚きの連続でした」。

アンケートは文面や体裁を変更したものの、配布の仕方は客室に置いておくだけ。お客様の自由意思にお任せしてお送りいただくスタイルに違いはありませんでした。
「文面の一語一句まで話し合いの中で決めていきましたが、お客様に対する私たちの思いを文字にするには、やはりプロのノウハウが必要だと痛感しました」。

お客様満足度向上支援サービスでは、アンケートの回答を多変量解析し、お客様が期待することの度合とその項目への対応度を分布図にマッピングすることで「見える化」を実現しています。
お客様の期待が高いのに対応が不十分という項目も一目瞭然となり、どの領域に力を入れるべきかの判断が容易になります。

お客様満足度向上支援サービスの報告会は経営トップに対するものですが、ホテル日航東京ではその情報をまとめ直し、イントラネットで社内共有するようにしています。小集団活動Vision Mission Committee（通称:V.M.C）で、改善活動に役立てることも意図していたためです。

2006年11月の報告会の時、お客様が改善を期待する項目として、混雑時でもチェックアウトがスムーズにできることが挙げられていました。
「この情報がイントラネットに載った時、現場が動きました。手が空いているセクションがその時間帯だけフロント業務に応援に出ることを、自分たちで決めたのです」と葛西氏は語ります。
全従業員がお客様の満足度を向上させようと具体的行動を起こす環境づくりに、お客様満足度向上支援サービスはスピードを実現しました。

製造業の場合、改善による成果は作業時間の短縮や不良品率の低減などといった数値情報で計ることができます。ホテル日航東京のフロント業務改善の例では、これまでなら現場の動きで成果を感じ取るしか手立てがない状態でした。
葛西氏は「以前はアンケートの結果を前年の同月と対比させるなどしてお客様の満足度を判断していたのですが、それはあまり意味がないことだったと今回の取り組みで理解しました」と打ち明けてくれました。

お客様満足度向上支援サービスでは、成果も数値データとして明確化されるようになります。葛西氏はその利点も実感されました。
「フロント業務の改善は12月のアンケート集計に即座に評価が現れました。チェックアウトに関するお客様の満足度が4.6ポイントもアップしたのです。近い過去と比べて数値目標を持てるようになったので、従業員のモチベーションも大きくアップしました」と話されました。

アンケートの中には、心に留まった従業員の名を記入されるお客様もいて、イントラネットで情報共有することでブランドを背負う意識の高まりも進んでいるそうです。

各現場からは、こんなこともアンケートで聞いてほしいという要望が次々と上がってくるようになりましたが、「専門家の第三者にお客様の立場に立って質問を絞り込んでもらえるのは、安心です」と語ってくださいました。

ホテル日航東京がお客様満足度向上支援サービスを知ったのは、経営者向けセミナーの席でのことでした。内容は、お客様満足度向上支援サービスを活用されて事業を大きく発展されたユーザ企業の方の話でした。
お客様満足度向上支援サービスそのものは、NECネクサソリューションズが自社で実践した経験とノウハウを基に構築したお客様満足度状況調査・分析のサービスであることもわかりました。

ホテル日航東京では、2005年から行動規範を「3つ（顧客・株主・従業員）の満足と1つ（社会的公正）の責任を常に志すこと」として、小集団活動へと展開していました。そこでさっそく説明を受けることにしたのですが、内容の詳細を聞いて、葛西氏は驚いたことがあったそうです。
「モノづくりに関連した分野がここまで深く顧客の満足を考えていたのかと驚きました。一般に顧客満足とは我々のようなサービス業のものだと思っていましたから」と打ち明けた後、「これなら、我々が気付かなかったお客様満足度向上のノウハウがあると確信できました。任せて安心なプロフェッショナルの支援サービスをぜひ活用してみようと判断したのです」と言われました。

ホテル日航東京では、イントラネットに接続した端末で各部署のリーダーを含め250名が情報を共有しています。お客様満足度向上支援サービスで毎月得られた情報は社内向けのサマリーに編集し直し、素早くイントラネットに掲載しています。
「私が現場になにかしろと指示することは極力避けています。ホテルのサービスは個々人のスキルにかかっていますから“やらされている感”は避けたいのです。自分の頭で考えることがスキルアップになっていきます」と語る葛西氏の言葉通り、業務改善のPDCAサイクルが現場主導型で回り始めました。

着々と集まるアンケートの回答内容は、自由文も含めすべて電子データ化され、データベース内に蓄積されています。回収率アップにより、データ量はかなりのものになってきました。
次のステップとして予定されているのは、テキストマイニング。
「クレームに結びつく自由回答は、いただいた時点で直ちに現場へ通知して改善を図っています。それ以外の感想などについては、十分なデータ量になったらテキストマイニングで分析したいと考えています。お客様の生の声が求める経営のヒントなどが、ここから浮かび上がってくることを期待しています」と締めくくられました。