「拠点ごとにバラバラだった営業スタイルを統一するため、営業支援システムをつくりたいというニーズが、eセールスマネージャー導入のきっかけでした」と、湯田氏は話します。
営業部員は全国で約500名。会社の方針として、定期的に配置転換を行っていますが、引き継ぎに時間がかかったり、十分でなかったりで、すぐに営業力を発揮できない状況下にありました。
コスト競争に陥ることなく自社の競争力を発揮するには、付加価値を提案するソリューション営業ができなければいけないという考えのもと、営業支援システムを導入して組織営業を実践していくことにしました。

「数社からシステム提案を受けたなかで、これだと思ったのがeセールスマネージャーでした。お仕着せの営業プロセスに自社をはめ込んでいくのではなく、自社の営業シナリオを描ける支援ツールで、営業プロセスの標準化を実現するという考え方を示された時、当時は思ってもいなかった発想なので驚きました」と、湯田氏は他にはないシステムとの印象を強く持たれたそうです。
可視化のための入力項目などは設定が自由、負担が大きい文字入力は最小限にできるなど、それら特徴がもたらす成果の大きさに気づかされたそうです。

営業支援システムの構築をスタートさせたのは2002年8月。まず1支店でテスト導入し、11月に東京支社に導入、2003年1月に全国導入しました。
営業のやり方を変えるのは抵抗も多かった中、着々と実績を積むことができたのは、eセールスマネージャーのコンセプトを理解し、システム構築を進められたおかげと湯田氏は言います。
「マネージャーが欲しいという報告項目はいっぱいありましたが、入力作業が面倒で使われなくなってしまっては、プロセスごとの局面を測定できなくなってしまいます。報告させたい項目はあとから自由に追加できるシステムだから当面は・・・と説いて、必要最低限のものに絞ってスタートさせました」。

廃藩置県とも評されたドラスティックな営業体制の変革は、約1年後に完全定着。タグやラベルという特化した市場に事業の軸足を置きながら、インストアマーキングからトレーサビリティまで、先進のソリューションを展開。2003年度は512億円、2004年度は529億円、2005年度は約560億円と右肩上がりの売上拡大を達成しました。
「eセールスマネージャーによって“DCS（データ・コレクション・システムズ）& Labeling”という我社独自のビジネスモデルの確立に貢献できました」と、湯田氏は達成感に満ちた表情で語りました。

営業支援システムの監視とメンテナンスについては、NECネクサソリューションズのiDCソリューションによるアウトソーシング・サービスを活用しています。管理者がデータの活用や分析に注力できる態勢を取るためです。
「営業支援課は7名ですが、営業支援システムは3名で対応できています。資料作成に十分な時間を割けるのがありがたいですね」と鈴木氏は語ります。

全社員に毎日“三行提報（三行にまとめた提案）”を出すことを義務づけている株式会社サトーは、毎日変化しろというのが会社のポリシー。だからアウトプットを定型化せず多角的に検討しています。
重点施策の商談進捗情報は月二回のペースで配信、また日々の入力件数・日報の提出率・マネージャーの返信率を集計・グラフ化したものも配信しています。

導入当初は返信率の低いマネージャーに対して注意を喚起するなどして、管理能力を高めることで部下の営業力育成に努める体制作りを支援しました。営業会議資料も営業支援課で作成。四半期に１回はシステムの見直しをかけ、半期に１回はアウトプットになにかしらの改訂を施しています。
時代に合わせて蓄積できるデータを柔軟に手直しできるeセールスマネージャーのメリットが駆使されています。

営業支援システムのコンセプトは、営業部員に数字を押しつけるのでなく自己管理できるように支援するというもの。そのため重視しているのが訪問回数の効率化です。
システムをカスタマイズすることで見積書の提出プロセスも標準化し、訪問が成約見込にいちはやく結びつくようにしています。基幹システムにある顧客マスタ・商品マスタ・実績データなどを取り込み、営業支援システム上で見積作成や予実績管理ができる仕組みとなっています。

「営業部員から上がってくる見込予測の数字と、基幹システムから取り込んでくる実績データをシステム上でいつでも照らし合わせて計画を立てることができ、団結して動くチーム営業がいかんなく発揮されるようになりました」と、湯田氏はその成果に満足されています。