デジタル活用が進む今、企業では「ツールの導入や教育を進めても現場の意識が変わらない」といった課題がよく見られます。本質的に求められるのは、ITリテラシーからDXリテラシーへと視点を切り替えることです。つまり、デジタルで事業や働き方そのものを変える力やマインドを育てることです。本コラムでは、企業が変化を止めず成果を生み出すために必要な考え方とポイントをお伝えします。
植松 正人（うえまつ まさと）
NECネクサソリューションズ株式会社
DXビジネスイノベーション統括部
ガバナンス・テクノロジーコンサルティンググループ 主任
長年にわたる営業支援活動を通じて、幅広い業種・業務への提案や案件対応、企画運営など多岐にわたる業務経験を積んできました。
そこで培ったノウハウを現在のコンサルティング業務の実施や企画に生かしています。
はじめに：DXが進まない会社の“あるある
データを集める、ツールを入れる、教育する——いずれも重要です。
ところが現場では、「導入や受講が目的化し、業務のやり方も意思決定のスピードも大きく変わらない」そんな声をよく聞きます。
DX（デジタルトランスフォーメーション）の本質は、デジタルを手段に事業や顧客価値、働き方を変えることです。それにもかかわらず“あるある”が起きるのは、取り組みが「ツールを使えるようにする」「業務を滞りなく回す」に寄り、ITリテラシーの延長で止まりやすいからです。
1. DX人材は「足りない」。しかし、本当の不足は“人”ではない
IPA調査では、DXを推進する人材について、「量」はわずかに減少したものの、「質」では不足感が広がっています（図1）。
「質」の不足感は、組織的に「人」を育て切れていないことの表れです。問うべきは「人が足りない」ではなく、「育成・活躍の前提（要件／実践／評価）が整っているか」です。
以降、この前提のもと、“育つ仕組み”を整理します。
2. ITリテラシーとDXリテラシーの違いは「マインド」
冒頭の“あるある”が起きるのは、狙いが「ITリテラシーの強化」なのか「DXリテラシーの獲得」なのかが曖昧なまま施策が先行するためです。
- ITリテラシー：IT技術を理解し、業務を正確に遂行する力（効率化・コスト削減に寄与）
- DXリテラシー：ITを活用して価値を変える力（目的から考え直し、試行錯誤しながら価値を更新し続ける能力とマインド）
つまりDXリテラシーは、「使える」ではなく「使って変える（能力＋マインド）」です。
次に、この人材を組織として増やすための着眼点を制度と環境の観点から整理します。
3. 「育成」は研修だけではなく、制度と環境の設計で決まる
DX人材の育成が進まない企業では、共通して制度・環境の「詰まり」が起きています。まず大きいのが人材要件の曖昧さです。
3-1. 人材要件が曖昧だと、採用・育成の設計がバラバラになる
DX人材の不足は、必要人材の定義や育成を機能させる仕組みの未整備で拡大します。IPA調査でも、人材育成施策に取り組んでいる企業は少なく（図3の赤枠）、「特に支援していない」が40〜70％台に達する層もあります（図3の緑枠）。
必要な人材要件を明確にせず、どうして採用・育成の設計ができるでしょうか？
DX人材の育成を成功させるには、まず自社に必要な「人材タイプ」を定義し、その「スキル要件」を明確にすること。
そして、それを習得するための「学び」、学ぶための「時間の創出」をセットで考える必要があります。
3-2. “実践機会”がないと、学習は定着しない
DX人材の育成は座学だけでは不十分で、業務で試す機会（実践機会）が学習効果を左右します。
しかしながら、IPA調査では、DXの取り組み状況によって「学びを業務に活かす仕組み」「学ぶ時間の創出」等の整備状況に差があり、実践につなげる設計が課題であることが示唆されます（図3中段・下段の赤枠）
3-3. キャリア支援が弱いと、育成投資が“点”で終わる
「何を学べば、どの役割につながるのか」が見えないと、学習は継続しません。
IPA調査では、「計画的な配置・育成不足／ロールモデル不在」が約3割と高く（図4）、キャリアの見取り図と伴走が不足しています。
育成を機能させるためには、研修体系に加えて、キャリアの見取り図（ロール／必要スキル／到達基準／経験機会）と、伴走（1on1／メンター／コミュニティ）の整備が有効と考えます。
4. Well-Beingは“福利厚生”ではなく、DXを加速する経営要件である
DXは変化が常態の取り組みです。新しいやり方へ切り替える過程で、負荷と不確実性が増えます。制度・環境を整えても、ここで現場が萎縮して挑戦が止まると、DXは進みません。だからこそ、安心して試せる状態（心理的安全性・健全な関係性）を含むWell-BeingがDXを前に進める土台になります。
Well-Beingは単なる福利厚生ではなく、学習・挑戦・協働を回すための経営要件です。
心身の状態と職場のつながりが整うほど、自律的に動く人が増え、改善提案や仮説検証が回りやすくなります。その結果、イノベーションが起きやすい文化へとつながります。
つまりDX人材育成は、「研修」と「制度」に加えて、安心して挑戦できる状態（Well-Being）を組み込んだ“総合設計”で進みます。
まとめ：最後に効くのは「マインド」。組織はそれを増幅する装置
DXで問われるマインドは個人任せでは育ちません。必要なのは、人材要件の明確化／実践機会／キャリア（評価・配置）／学ぶ時間の創出／Well-Beingを全社として一体で設計・運用することです。
当社は、ビジョンと経営課題から現状を整理し、優先テーマの抽出から実行まで伴走します。あわせて、現場が変革を自分ごと化し、仮説検証を回し続けるためのマインド育成も支援します。ぜひお声がけください。
IPA『デジタル時代のスキル変革等に関する調査（2024年度）全体報告書』2025年8月発行2026年9月