Withコロナだけでなく、Afterコロナも見据えた働き方を考える

新型コロナウイルス感染症の影響で、日常生活はもちろんのこと働き方も大きく変わり、多くの企業でテレワークが導入されている。

パーソル総合研究所が緊急事態宣言後の4月10～12日に実施した調査によると、全国平均でのテレワーク実施率は27.9％で、宣言前の3月9～15日の調査（13.2％）と比べ2倍以上に増えた。こうした数字に表れているようにテレワークを行う企業は増えているものの、実施するにつれて情報共有やコミュニケーション、セキュリティ、勤怠管理、人事評価、在宅勤務環境など様々な課題も明らかになってきた。

こうした課題に直面した総務人事部門は、テレワーク推進にあたってどう対応すべきだろうか。

まず、テレワーク導入には就業規則の変更を伴うと考える総務人事担当者が多いだろう。厚生労働省が作成した「テレワークモデル就業規則」によると、通常勤務とテレワークで就業時間などの労働条件が同じであれば、既存の就業規則のままでテレワークが可能になるという。ただし、既存の就業規則に定められていない変更がある場合は、事項を加える必要がある。この場合、就業規則を一から作り直す必要はなく、テレワーク勤務に関する規定のみを追加する企業が多い。

就業規則の変更では、以下のような内容を追加するのが一般的だ。

• テレワークの定義と該当する業務範囲
• 始業・終業など就業時間に関わる規定や勤怠管理の実施方法
• 給与の規定
• テレワークにより発生する費用負担
• 労災保険の適用範囲
• 人事評価

例えば、テレワークを機にフレックスタイム制を導入して就業時間を変える、テレワーク勤務は通常勤務と異なる賃金体系を適用する、通常勤務にはない費用負担（通信量など）が発生する、といったケースが該当する。なお、テレワークに関する規則は新型コロナウイルス感染症終息後も引き続き使用される可能性が高いため、「とりあえず」で考えるのではなく、現状を分析して自社に合った規則を作成することが重要だ。

就業規則以外の面では、テレワーク用PCやネットワーク・通信機器に関する施策（配布・貸与・購入費補助・私物を使うなど）、セキュリティ対策、緊急時の連絡体制整備なども必要だ。とりわけ情報の扱いには注意すべきで、OS・アプリケーションなどのアップデート管理やマルウェア・不正アクセスなどへの対策をしっかり行うべきなのはもちろんだが、とくに在宅勤務で私用のPCやタブレット端末を使わせる場合は一層念を入れた対策とセキュリティポリシーの周知徹底が必要になる。

また、テレワークでは情報共有やコミュニケーションが難しいという声がやはり聞かれる。従業員間でスムーズに情報を共有し、目標と一体感を持って取り組めるように、コミュニケーションツールの活用方法を工夫する必要があるだろう。

テレワーク導入は進んでいるものの、冒頭の数値に表れているように、まだ多くの企業がテレワークを実施していない。その理由として、業種の特徴上、どうしてもテレワークが難しいケースがある。また、導入企業であっても現場勤務や営業など、テレワークになじみにくい職種も存在する。

しかしそうした仕事でも、現場以外の業務（報告書作成、会議など）でITツール・サービスを活用し、直行直帰をサポートするなど、できる部分からテレワーク化する方法はあるだろう。また、現場勤務や営業の役割を固定せず、輪番制を採用してテレワーク時間を増やす方法も考えられる。

店頭に立つことが避けられない小売業やサービス業であれば、一部スタッフのみを在宅勤務にするだけでも店頭での「三密」状態を避けられるので、店長・副店長といった管理職のテレワークを始めてみるのも一つの案だ。実際に、ある小売事業者が週1回の店長のテレワークを実施している。

一方、現場での点検保守作業が必須のインフラ系業種でも、管理を行うエンジニアについては、インフラをクラウド化することで在宅勤務でも設備の稼働状況を確認できるようになるだろう。テレワーク導入については「例外なし・全職種・全勤務時間」と硬直した考え方をせず、できる部分から始めることが重要だ。

新型コロナウイルス感染症の終息後も引き続き使用できる就業規則の作成が重要だと書いた通り、テレワークに関わる施策は全般的に「Afterコロナ」を見据えた意識で取り組むことが肝要だ。そのためには、まず企業としてのテレワーク戦略・方針をしっかり定めておくことが求められる。

一方、コロナ禍を機にテレワークが浸透し、多くの従業員がオフィスに出社せず仕事を行う状況に慣れ、生産性も上げられると認識できた場合、Afterコロナに「オフィスは必要なのか」を改めて考える必要が出てくるかもしれない。テレワークを推進していくことでオフィスの規模を縮小できれば、高額なオフィス賃貸料を下げられるだろう。また自社ビルの場合も、やはり規模縮小により光熱費などのコストを低減できる。新型コロナウイルス感染症の終息後に大きなオフィスに移転する、あるいは新たな自社ビルを建設する計画を持っている企業は、一度考え直してもいいかもしれない。

また、オフィスを「従業員が働く場所」としてではなく、「顧客が訪れる場所」と捉える考え方もある。現にIT系企業では、オフィスを自社プロダクトや技術を展示する「モデルルーム」として利用するケースも出ている。これを機に、オフィスの在り方から見つめ直すのもいいだろう。

人材マネジメントについては、テレワークにより従業員同士が直接顔を合わせる場面が減るため、体調管理やメンタルヘルスのチェック、ストレスケアをしっかり行える体制づくりが総務人事の役目だ。コミュニケーションツールを活用してメンバーに雑談を持ちかけたり、感謝の言葉を的確に伝えたりなど、適切な目標管理とモチベーション維持を行える仕組みづくりや管理職への働きかけも大切になる。従業員教育に関しても、オンラインセミナーの積極活用を検討したい。

そのほか、テレワーク時代には採用活動も大きく変わると想定される。採用Webサイトの強化、オンラインセミナーやリモート面接の導入など、オンラインを上手に活用する採用計画を立て、実施することを考えよう。

まだまだ終息時期が見えず、新型コロナウイルス感染症と共存する「Withコロナ」は当分続くと考えられる。今はWithコロナを乗り切る対策がもちろん重要だが、Withコロナ時代に確立したテレワークなどの働き方をAfterコロナでもそのまま続けていく企業は多いはずだ。総務人事はAfterコロナを見据えて現状をしっかりと認識し、自社に合った働き方を見つけ出していこう。

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